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Estrategia Competitiva de Sellos Discograficos a Corto y Largo Plazo

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La gestión del riesgo es siempre un asunto importante para todas las empresas, incluida las empresas de la industria musical.

En tiempos de dificultades financieras, las empresas generalmente responden reduciendo su disposición a aceptar riesgos.

La decisión de enfocar los recursos de marketing en los artistas tradicionales que podemos apreciar en buena parte de los sellos discográficos, está claramente influenciada por el deseo de reducir la exposición al riesgo de la empresa en una parte específica de sus operaciones.

Hay varios otros ejemplos de cómo las empresas de música tratan de limitar su exposición al riesgo, pero esto no es “gratuito”, e implica que la reducción de la voluntad de riesgo de la empresa afecte el núcleo mismo del negocio de la música; el desarrollo de nuevos talentos y nuevas canciones.

Algunos de los ajustes de políticas destinados a reducir el riesgo en esta área simplemente implican cantidad. Por ejemplo puede confirmarse, durante los primeros años de tsunami que internet supuso para la industria musical, las listas de artistas discográficas han sido reducidas significativamente (años 2002-2004).

Los artistas con un amplio público han sido priorizados ante artistas con un atractivo de nicho, ya que los artistas de la primera categoría tienen más probabilidades de recuperar la inversión de la firma en producción y comercialización (por ejemplo, EMI, 2004).

Esta estrategia es una consecuencia racional tras la revisión de las estrategias de marketing.

Como pocos artistas en la lista tienen acceso al soporte de marketing de la compañía de música, no tiene sentido mantener artistas fuera de dicha lista.

Un agente de A & R en una gran discográfica explicaría el cambio de política con apoyar al 100% a un menor y más rentable número de artistas.

Las empresas de música también han crecido en este entorno más impacientes con sus artistas.

Los artistas tienen que ser continuamente rentables; de lo contrario se eliminarán de la lista lo que supone el aumento de la presión afecta las relaciones del sello tanto con artistas experimentados como con talentos menos experimentados. Por ejemplo, antes de un nuevo artista firmado con un sello discográfico importante fue capaz de aprender y evolucionar durante al menos dos álbumes de larga duración. Ahora, las exigencias de los nuevos talentos han cambiado considerablemente.

Y es que los ejecutivos quieren escuchar cuál es la canción que aparecerá en la radio y cuál es el plan inmediato para ganarles un público.

Pero no puedes construir la carrera de un artista, no puedes tener tres álbumes con ese artista si el primer álbum no tiene éxito, porque no hay recursos para esperar al segundo álbum y all tercer álbum.

Ahora si el primer álbum no tiene éxito, el artista es probable que se caiga.

Tienes menos oportunidades con tu artista para hacerlo y para tener éxito tiene que ser ahora.

Esta nueva política también tiene implicaciones directas en la decisión de añadir nuevos artistas a la lista. Al igual que los medios de comunicación son reacios a añadir canciones no probadas a sus listas de reproducción, las discográficas son reacios a añadir artistas a su lista sin un historial probado y una base de seguidores leales.

Se firma con un menor número de artistas por año, de lo que se hacía anteriormente y en su ambición de minimizar el riesgo, muchas grandes discográficas tratan de evitar invertir en nuevos talentos y canciones en conjunto, lo que a largo plazo podría resultar ser una estrategia con consecuencias severas

La No-Estrategia de la Reducción de Riesgos y Recortes

Las estrategias de las discográficas son en gran medida defensivas y se centran principalmente en la reducción de costes y la minimización del riesgo a corto plazo.

La estrategia de aversión al riesgo de las compañías de música es hasta cierto punto comprensible, y es que para alcanzar metas financieras a corto plazo, las estrategias defensivas como la reducción de riesgos y la reducción de costes a menudo están más cerca de las estrategias que están asociadas con considerables desfases temporales.

Sin embargo, las estrategias de reducción de costes son raramente capaces de resolver los retos a largo plazo de una empresa.

La efectividad operativa es, por supuesto, una necesidad para cualquier empresa, pero es difícil reemplazar las estrategias ofensivas de aumento de ingresos con iniciativas defensivas de reducción de costes.

Las iniciativas de efectividad operacional se reflejan fácilmente en la competencia, lo que rápidamente elimina las ventajas competitivas que podrían haberse establecido temporalmente. Para recuperar la ventaja, es necesario lanzar nuevas iniciativas de reducción de costes. De este modo, se establece un bucle de retroalimentación de refuerzo, denominado a veces “hipercompetición”

La hipercompetición es un ejemplo de una dinámica generalizada que ocurre en muchos sistemas socioeconómicos y donde los concursantes se vuelven cada vez más delgados y homogéneos.

Michael Porter describe este caso particular del fenómeno de la siguiente manera:

La mejora continua ha sido grabada en el cerebro de los gerentes. Pero sus herramientas involuntariamente atraen a las empresas hacia la imitación y la homogeneidad. Poco a poco, los gerentes han dejado que la eficacia operativa sustituya a la estrategia. El resultado es una competencia de suma cero, […] y presiones sobre los costes que comprometen la capacidad de las empresas para invertir en el negocio a largo plazo.

Debido al carácter volátil de las industrias del derecho de autor, reemplazar la creatividad por estrategias de reducción de costes y reducción de riesgos es aún más devastador que en la mayoría de las otras industrias.

El desarrollo de las propiedades intelectuales más eficientemente que sus competidores no aquéllo que proporcionará una ventaja a largo plazo. Más bien, la prosperidad a largo plazo se crea mediante el desarrollo continuo de las propiedades intelectuales que tiene el equilibrio adecuado entre la novedad y la familiaridad.

Dichos productos rara vez son desarrollados por la empresa más eficiente y rentable, sino por la empresa que abarca la naturaleza intrínseca de alto riesgo del negocio de la música y proporciona la cantidad adecuada de recursos blandos que permite que la creatividad florezca.

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