En este artículo vamos analizar la estructura de la competencia en la industria musical. Ponte cómodo y toma buena nota.
A la hora de analizar una industria resulta fundamental determinar los factores críticos que definen las pautas que rigen la Competencia en una Industria.
Utilizaremos para ello la metodología propuesta por Michael Porter en su libro “Estrategia competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia” Cáp. I: El análisis estructural de las Industrias.1
Conviene aclarar que no existe una única forma de comercializar la música, ésta se puede llevar al mercado bajo la forma de fonogramas o a través de presentaciones en vivo, licencias, derechos y otras formas de explotar la propiedad intelectual. 2
Sin embargo, en la estructura tradicional de la Industria Musical, que es la que nos interesa a esta altura del análisis, la Industria Discográfica representa el sector más importante en términos económicos y el eje alrededor del cual gira el negocio de la música.
Las 5 Fuerzas de Porter Aplicadas a la Industria Musical
Porter no concibe la competencia únicamente como al conjunto de empresas que producen bienes similares entre sí, sino que postula la existencia de 5 fuerzas dependientes de la estructura económica subyacente, que determinan la intensidad de la competencia en una Industria.
Dichas fuerzas están representadas en la siguiente figura: Existen determinadas características económicas y técnicas, específicas de cada industria, que determinan la solidez de las distintas fuerzas competitivas en el estudio de la misma.
La intensidad y la dinámica con la que operan las mismas, determinan en última instancia el potencial de utilidades de un sector industrial.
A continuación estudiaremos la operativa de las 5 fuerzas en el marco de la Industria Musical.
Riesgo de Nuevos Participantes en la Industria Musical
Los nuevos participantes, al entrar en una industria, representan una amenaza contra los actuales participantes, en la medida que aportan más capacidad, recursos y deseos de conquistar participación en el mercado.
El riesgo de que ingresen nuevos participantes en una industria depende principalmente de las barreras contra la entrada.
Barreras a la entrada en la industria musical:
- Economías de escala: Indican la reducción de los costos unitarios de un producto a medida que aumenta el volumen absoluto por período. En el capítulo anterior vimos como los costos fijos asociados a la producción y comercialización de un disco son muy altos mientras que los costos marginales muy reducidos. Ello determina la existencia de importantes economías de escala ya que a mayor cantidad de discos vendidos, menor es la incidencia de los costos fijos sobre los totales, aumentando de esta manera la rentabilidad del proyecto.
- Economías de alcance: Como explicamos anteriormente, las mismas se obtienen al reducir el costo medio de producción y principalmente el de promoción, mediante la comercialización de un mismo artista a través de dos o más medios horizontalmente distintos como discos, videos, películas, televisión, video juegos e Internet. Esta situación llevó a las grandes empresas de la industria a fusionarse con otras de la vecina industria del entretenimiento formando grandes conglomerados. De esta manera dichas empresas logran obtener una ventaja crítica en un aspecto clave de la industria como lo es el acceso a los mejores canales de promoción, aumentando considerablemente su impacto en los gustos del consumidor influyendo así en la demanda y reduciendo su aleatoriedad3.
- Diferenciación de productos: Significa que las empresas ya establecidas gozan de identificación de marca y lealtad de los consumidores, obtenidas por medio de la publicidad, calidad de los productos o simplemente por haber sido los primeros en ingresar en una industria. En la Industria Musical se puede observar diferenciación obtenida a través de la publicidad en el proceso anteriormente descrito, de crear éxitos comerciales a través de intensas campañas promociónales. Al mismo tiempo existe un proceso de diferenciación basado en el nivel artístico de la obra, el cual constituye una barrera de entrada para los artistas, ya que para triunfar en el mercado musical deberán contar con un producto de alto nivel artístico o de gran proyección comercial.
- Necesidad de capital: La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir, crea una barrera contra la entrada. En el caso de la Industria Musical, en el modelo tradicional, se requieren fuertes inversiones en la producción de un fonograma y mayores aún en su posterior comercialización, lo cual sumado al hecho de que únicamente el 10% de los proyectos son rentables, determina inversiones altas y riesgosas. En este sentido las compañías multinacionales pueden llegar a gastar hasta 2 millones de euros en la comercialización de una obra, mientras que una compañía independiente suele no contar con más de dos mil euros para el lanzamiento en su propio mercado. 4
- Experiencia: Las empresas que ya participan en el mercado tienen una larga trayectoria en el mismo y un know-how muy desarrollado. Esto las lleva a tener ciertas ventajas comparativas frente a nuevos participantes en algunos puntos estratégicos claves, como ser el acceso a los artistas, a los medios para promocionarlos y a tener el canal de distribución ya montado entre otras.
Intensidad de la Competencia Actual en la Industria Musical
La rivalidad entre competidores se debe al deseo de las compañías de mejorar su posición en el mercado, recurriendo a tácticas como guerras de precios, de publicidad, introducción de nuevos productos y mejoras en el servicio al cliente.
La intensidad de tal competencia varía de industria a industria y depende de diversos factores, como ser el número de competidores, su posición, la evolución de la industria, la estructura de costos, la diferenciación de los productos y los intereses estratégicos de las empresas.
En el capítulo anterior vimos el método de fijación de precios de los CDs y los motivos que llevan a las empresas a mantener altos márgenes de rentabilidad en los mismos, determinando que la competencia interna del sector sea a nivel de repertorio y no de precios.
A la hora de analizar la competencia interna en el sector discográfico hay que separar a las cuatro principales empresas, las majors, de todas las otras, llamadas independientes.
En las últimas décadas, las majors se han percatado de que la mayor rentabilidad dentro de la industria se encuentra en los últimos eslabones de la cadena de valor.
A partir de la creciente variedad de estilos musicales, las empresas multinacionales han optado por un sistema de producción “abierto”., mediante el cual muchas unidades independientes y A&R se encargan de la producción, mientras que las compañías multinacionales se encargan de la reproducción, promoción y distribución. 5
Por otro lado, dichas empresas, teniendo en cuenta los altos costos y riesgos de la inversión, han aplicado una estrategia mediante la cual, a través de fuertes inversiones en marketing, buscan obtener mayores ganancias a través de la menor cantidad de lanzamientos posibles.
De esta manera se tiende a la homogeneización de los gustos de los consumidores y al endiosamiento de unas pocas mega estrellas.
Esta estrategia de las majors dejó al descubierto ciertos aspectos como la explotación de nichos de mercado y el descubrimiento de nuevos artistas, tareas de las cuales en esta estructura de mercado, se encargan los sellos independientes.
Según Porter, el estudio conjunto de las barreras para la entrada de nuevos participantes y las barreras a la salida de los actuales, determinan el nivel de riesgo y rentabilidad en un sector industrial.
Barreras a la salida en la Industria Musical: Son un conjunto de factores, de carácter principalmente económico, estratégico y emocional, que llevan a que las empresas continúen operando en una industria, pese a que los resultados sobre el capital invertido sean bajos e incluso negativos. Algunas de estas barreras en la industria musical son:
- Costes hundidos: Hay inversiones muy fuertes realizadas en el desarrollo de artistas, que se encuentran en forma de catálogo, cuya comercialización constituye la principal fuente de ingresos para las empresas del sector.
- Sinergias con otros módulos de la empresa: Son interrelaciones estratégicas que se dan entre la unidad de negocios dedicada a la música y otras de la compañía, como las dedicadas al cine, televisión y comunicaciones, que consideran elementos como imagen, capacidad de marketing, costos compartidos, acceso a los mercados financieros y otros aspectos, que hacen que se conceda importancia estratégica a la permanencia en el sector industrial.
- Barreras emocionales: Son factores como la identificación con el negocio en particular, lealtad hacia el personal, el orgullo o el temor de acabar con su carrera, que llevan a que los directivos se nieguen a tomar la decisión de salir.
- Costos de salida: Son entre otros, los provenientes de convenios colectivos de trabajo y costos de reubicación del personal.
Productos Sustitutos en la Industria Musical
En un sentido general todas las industrias compiten con las industrias que generan bienes sustitutos. Éstos actúan como un techo a los precios que se pueden cobrar rentablemente.
Para encontrar los productos sustitutos, es necesario buscar otros productos que realicen la misma función que el de la industria, principalmente aquellos que mejoren la relación precio-desempeño que ofrece el producto actual.
Ante la aparición de productos sustitutos, se requieren acciones conjuntas de las empresas que componen la industria.
La decisión estratégica más importante a tomar respecto a los mismos, es si incluirlos o atacarlos. En el caso de la Industria Musical, los avances tecnológicos trajeron consigo un producto sustituto al CD, se trata del formato mp3, y con él la música digital, la cual brinda nuevas posibilidades al consumidor, modificando la mencionada relación precio-desempeño.
El impacto de dicho producto sustituto en la Industria Musical es el objeto de estudio central de la presente investigación.
Poder Negociador de los Compradores en la Industria Musical
Los compradores compiten con la industria en el momento en que la obligan a reducir los precios o cuando negocian una mayor calidad o mejores prestaciones, enfrentando a los competidores entre si.
El poder que obtenga el grupo de consumidores depende de diversos factores que varían de industria en industria.
En el caso de la Industria Musical, consideramos compradores al grupo representado por todos los consumidores finales de la música.
El consumidor final en esta industria tiene un poder negociador muy bajo, ya que no tiene mayor peso al determinar el precio del bien, ni su contenido, decisión que como ya vimos, está fuertemente influenciada por la oferta.
El principal motivo de esta situación, es que el grupo representado por los compradores está mucho menos concentrado que el de los productores, siendo éstos los únicos proveedores de un bien al cual el consumidor le otorga un gran valor.
Poder Negociador de los Proveedores en la Industria Musical
Los proveedores pueden ejercer su poder sobre los participantes de una industria, si amenazan con elevar los precios o disminuir la calidad de los bienes y servicios que ofrecen.
En el caso de la Industria Musical, consideramos proveedores a los artistas, que es el grupo que le brinda a las compañías discográficas el contenido que ésta, a través de intermediarios, vende al consumidor final.
Al proveerlo de un insumo fundamental para su funcionamiento, el artista negocia con la compañía discográfica el porcentaje de regalías que obtendrá por disco vendido.
Los artistas tienen mayor o menor poder de negociación de acuerdo al valor de su activo, el cual está determinado por su calidad, trayectoria y potencial comercial entre otros factores, que dependen en última instancia del mercado.
Sin embargo el factor fundamental a la hora de determinar las relaciones de poder entre artistas y discográficas, es que éstas son vistas por los primeros como la única forma de hacer carrera en la Industria Musical, inclinando así la balanza a su favor.
Referencias:
1 Porter, Michel. Loc. Cit.
2 Palmeiro, César. Op. Cit. p.9
3 Ibid. p.19
4 Buquet, Gustavo.2003. Op. Cit. p.60
5 Ibid
(Fuente: Cohnheim, N., Geisinger, D., Pienika, E., «Impactos de las nuevas tecnologías en la industria musical», 2008, Montevideo.)
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