Management Marketing

La industria musical y el futuro de los sellos discográficos

Escrito por Raul Clemente

Una década y media después de Napster, la industria musical está finalmente cambiando. Pero a regañadientes: Los sellos han comenzado a adoptar el streaming, pero están intentando proteger el precio de $15 por álbum, un formato que los consumidores han rechazado.

A presar de las protestas en contra de los ejecutivos de los sellos, están haciendo negocio de la forma en la que siempre han hecho, poniendo dinero en nuevos álbumes con la esperanza de que una pequeña parte de ellos se convierta en grandes hits, y así compensen las pérdidas en cualquier otro sitio.

Dave Goldberd tuvo una idea mejor: Quería reinventar radicalmente el sello moderno, reduciendo personal y gastos dramáticamente, centrándose casi totalmente en lo digital y dando un paso atrás en hacer nueva música.

Bajo el plan de Goldberg, el gran sello del futuro no intentaría firmar a Taylor Swift, o la próxima Taylor Swift. Perdería una gran parte del atractivo que el negocio todavía mantiene y sus ingresos se reducirían. Pero terminaría dando mucho más beneficio y valor.

Cuando Goldberg murió la pasada primavera, estaba gestionando SurveyMonkey, una empresa de encuestas digitales muy exitosa. Su carrera en la música la comenzó, primero en Capitol Records, y después con Launch Media, una empresa digital que cofundó y finalmente vendió a Yahoo. Siempre mantuvo un gran interés en la industria y su incapacidad para adaptarse al mundo digital.

Con el paso de los años, Goldberg ofrecería su receta para la industria para cualquiera que quisiera escucharlo. Ahora el mundo puede verla a través de una memoria que escribió el pasado verano para Michael Lynton, el CEO de Sony Entertainment. La nota apareció este año a través de Sony hack, y algunas personas de la industria se han referido a ella desde entonces. La copio aquí porque es relevante para la industria de la música y cualquier otro negocio que tenga problemas para reinventarse, es decir, la mayoría de las industrias.

Goldberg no deliraba sobre lo difícil que sería para Sony Music, supervisado por Lynton para transformarse:

“Creo que esta reinvención pocas veces se ha hecho dentro de una empresa de comunicación pública y sería difícil para Sony como empresa soportar las quejas de los artistas, empleados y partes relacionadas”, dijo Lynton.

Aquí están sus ideas generales:

  • Recortar en nuevos lanzamientos, limitándolos a actos más pequeños que no conlleven grandes avances y costes de marketing. El objetivo no es firmar grandes actos, sino “de manera segura, sacar buena música que perdure.”
  • Recortar empleados del sello que firman nuevos artistas y los promocionan, pero gastar algo de dinero en la tecnología que el sello necesitará para obtener ingresos de licencias, etc.
  • Recortar operaciones internacionales. “Esta es una parte enormaedel coste base con muy poco valor”.
  • Cambiar “radicalmente” la licencia digital para obtener más clientes a los que ofrecer servicios de suscripción y servicios gratuitos pasados en anuncios. Goldberg sugiere ofrecer a Spotify, Google y todos los demás, tarifas planas que los estimulen para “en gran medida aumentar sus bases de usuarios e ingresos, porque verían mejorados los márgenes en cada incremento de suscriptores. Si Netflix quisiera pagar 200 millones al año para dar todos los 40 millones de suscriptores una suscripción musical, sería estimulante, no una mofa”

dave goldberg

Aquí está la memoria completa:

Estrategia básica:

La música se está convirtiendo en un producto puramente digital. Una empresa de grabación de música sólamente digital será mucho más rentable a partir de unos costes de reestructuración. Tendrá menores ingresos y mayores márgenes. Sus ingresos serán muy estables y crecerán con el crecimiento general del mercado de música digital. Será una empresa mucho más valiosa con su base de ingresos sólida proviniendo de suscripciones e ingresos por publicidad. Serán valoradas como editoras musicales o canales de cable, no como empresas de grabación musical de hoy en día. Los márgenes de la música grabada deberían eventualmente estar por encima del 40%, pero creciendo en base de ingresos.

El catálogo da el 50% de los ingresos y el 200% de los beneficios de la música grabada. Este ha sido generalmente el caso para otras empresas musicales cuando el análisis fue hecho correctamente. El análisis correcto requiere incluir reediciones, álbumes en directo, lanzamientos de “grandes hits” del catálogo. El catálogo debe definirse mucho más ampliamente para incluir toda la música que no se ha creado en los últimos 2 años. EMI solía llamar a los lanzamientos de los Beatles “música nueva” cuando ellos claramente no estaban bajo un nuevo contrato de álbum.

Además, los ingresos de streaming de catálogo tienden a ser más fuertes. Pandora y Spotify son probablemente el 65% del catálogo bajo esa definición. Los ingresos de sincronización y licencias son mayormente de catálogo también.

Por lo tanto, si Sony Recorded Music está haciendo 250 millones de dólares en ebitda, el catálogo posiblemente esté generando 500 millones, y los nuevos lanzamientos, que corresponden con el 98% de la plantilla, pierden 250 millones cada año. El catálogo está también generando estos ingresos fuera del catálogo “profundo”, que es el que tiene 5 años de antigüedad o más. Los grandes clásicos de la música pop son ganadores estables, al igual que las canciones consistentes que generan la mayor parte de los ingresos de edición de música.

Con el catálogo dando la base de los benficios, los nuevos lanzamientos tienen que ser recortados dramáticamente al punto donde ya sea que el nuevo negocio iguala o pierde una pequeña cantidad de dinero (justificada por los ingresos a largo plazo por streaming de catálogo). Así, si el nuevo lanzamiento de negocio está orientado hacia construir un nuevo y profundo catálogo, cambia el proceso entero desde el intentar coger grandes éxitos hasta, de manera segura, conseguir sacar nueva música que sea duradera. Esto inclinará los nuevos lanzamientos a géneros como el rock o country, que normalmente siempre han tenido un fuerte catálogo. Esto también pasa con los géneros que no tienen producciones caras, así se puede crear más música por el mismo dinero de A&R.

La compañía discográfica tiene que actuar como un editor de música para los nuevos lanzamientos, poniendo muy poco dinero, pero no tratando de mantener artistas para contratos de larga duración o para mantener la mayor cantidad de los ingresos. Los progresos serían de  50.000 dólares con un 40% de ingresos compartidos después del avance. Las pérdidas en las nuevas versiones son generalmente impulsadas por plantilla fija cara y los costes de marketing integrados para las nuevas versiones que no pagan el nuevo presupuesto de negocio, empleados y la liberación de capital tienen que estar totalmente aislados de catálogo para que estén por su cuenta con un valor de vida del capital desplegado.

La mayoría de la plantilla fija para nuevos lanzamientos tendrá que ser eliminada. Los artistas tendrán que ser pagados rápidamente y transparentemente, los acuerdos tendrán que ser simples y justos, y el catálogo es el único objetivo del nuevo negocio de lanzamiento. Los contratos de los artistas que tienen grandes costes fijos de marketing tendrán que ser reestructurados o vendidos porque ya no habrá plantilla para hacer el trabajo. Los nuevos lanzamientos serán probados en consumidores antes de invertir dinero para estar seguros que no se malgasta.

En resumen, el nuevo negocio de lanzamiento llegará a ser como un sello independiente. La edición y la música grabada deberían ser combinadas para estar seguros que todos los lanzamientos de música grabada tienen un acuerdo combinado de edición y que puedes capturar su valor desde el catálogo que has creado. No todos los nuevos editores deberían tener contratos musicales pero todos los contratos musicales deberían estár combinados con editoras.

La distribución física se está terminando. No tiene que ser eliminada prematuramente, pero tiene que seguir a la digital y no conducirla. La discográfica querrá hacer cd’s físicos pero no se preocupa apoyando a los minoristas con créditos para conseguir los números trimestrales. Los productos que interfieren en el canal tienen que ser eliminados y el negocio digital tiene que ser la prioridad.

A nivel internacional, la mayoría del repertorio local posiblemente tendrá que ser eliminado. La empresa querrá vender el repertorio local o desplazar a los sellos locales y centrarse en el repertorio global en inglés, a no ser que haya algún país que se las haya arreglado para tener beneficios con sus repertorios locales (por ejemplo, Japón). Esta es una gran parte del coste base con muy poco valor. Los distribuidores digitales no necesitan nuevos sellos de lanzamientos locales para trabajar con ellos, porque son todos regionales o globales. El repertorio internacional de publicación local tendrá que ser evaluado pero mucho de ese coste e infraestructura no debería continuar.

Las licencias de estrategias digitales tienen que cambiar mucho. La discográfica y la editora tienen que entender la economía y el ecosistema de los DPS y trabajar para ayudarlos a aumentar los beneficios, pero también para asegurarse que hay múltiples proveedores. Pandora debería incentivarse para construir un negocio de suscripción, Spotify para entrar en el espacio de radio, los nuevos operadores tienen una ventaja en el comienzo y mucho más acceso internacional a los contenidos digitales.

La forma más sencilla de empezar sería ofrecer a Pandora, Spotify, Google, Amazon y otros un nuevo acuerdo de tres años. Esto sería una prima del 10-15% con respecto a su pago esperado para los 3 años, pero tendría un uso ilimitado de música durante ese período. Esto los incentivaría para invertir en el crecimiento de usuarios e ingresos porque verían mejorados los márgenes en cada incremento de suscripciones.

Además, la compañía discográfica haría licencias transparentes y simples para todos los nuevos entrantes mientras se quita la fijación de precios que construye a partir de la suscripción a la carta. Si Netflix quisiera pagar 200 millones al año para dar a sus 40 millones de suscriptores una suscripción de música, no se mofaría. El objetivo para lo digital es por suscripción y servicios de publicidad para convertirse en el medio principal por el que las personas acceden a la música. Estos servicios tienen margen para atraer capital, hacer la inversión y crecer sus bases de usuarios. Esto debería ayudar a crear fuentes de ingresos más estables a largo plazo tanto para la música grabada y edición.

Las editoras tienen que extraerse de las tasas de PRO (ASCAP, BMI). La tecnología está disponible hoy para habilitar la licencia directa de espectáculos públicos para la radio y televisión. Si los costes de PRO fueron compartidos de manera equitativa entre los emisores y editoras, podría resultar en un incremento del 7-9% de ingresos para las editoras con la misma base de contenido. Además, las discográficas deberían ser capaces de obtener derechos de actuación en EEUU para radio analógica empujando con fuerza para mover la mayor cantidad de oyentes de radio digital lo más rápido posible.

Las reducciones de personal tomarán tiempo, pero tras el periodo de reestructuración, debería ser posible el gestionar la empresa con unas cientos de personas y lo mismo para las editoras. Se necesitarán más inversiones en tecnología para los royalties, presentación de informes y licencias de contenido, y los ingresos sin duda se vendrán abajo en la música grabada, pero las mejoras en el margen absoluto y relativo debería compensarlo.

Debería ser fácil doblar los mágenes sin mucho cambio. Warner ahora tiene un margen OIBDA del 18% en una disminución de los ingresos y la edición basada en comparación con el 11% de Sony. Pero el objetivo es llegar a un margen del 40% en el negocio de Sony Music combinado, aunque en un menor ingreso. Esto debería ser un negocio en crecimiento que crece con el negocio digital y obtiene una prima sustancial sobre su valoración debido al margen, la estabilidad del flujo de caja y el crecimiento.

Si todo el negocio tenía 587 millones de dólares del OIBDA en 5.4 billones de beneficios el pasado año, debería pasar a 1.8 billones de OIBDA en 4 billones de beneficio en 3 años. Esta sería una mejora de casi 3 veces en las ganancias absolutas pero sería 4-5 veces más de crecimiento debido a los márgenes y el crecimiento digital. El nuevo negocio estaría creciendo un 10-20% cada año con grandes márgenes.

Continúa leyendo:

(Traducción y adaptación de Raúl Clemente del original de Kafka, P., “A Radical Plan to Save the Big Music Labels: Shrink the Big Music Labels”, Recode.net)

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Sobre el autor

Raul Clemente

Músico, técnico de sonido, realizador de audiovisuales y postgraduado en Gestión Empresarial de la Música.

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